倚栏听风倚栏听风

不积跬步
无以至千里

《创京东:刘强东亲述创业之路》的读书笔记

读后感

能读完这本书,首先是因为作者行文流畅,然后是京东的成长经历确实是引人入胜。有很多事情让人热血澎湃。

稍微总结了下京东成功的因素:

  • 诚信。包括从一开始就开发票,从一开始就卖正品。这在当时的环境中难能可贵。还有后面对投资者讲信用,即使少赚很多钱,也要讲信用。
  • 低价。薄利多销,形成规模,进而增强对上游厂商的话语权。
  • 趋势。互联网的发展让电子商务成为趋势,以后电子商务也会越来越大,压缩线下商场的生存空间。要跟着趋势走。
  • 义气。刘强东对待员工相当真诚,发钱,发股票,一点不小气。
  • 积极。从来不会抱怨累啊,这种积极、阳光的心态,是很多人没有的。
  • 专注。业务线不会铺的太多。

还有一些细节:
刘强东在很长的一段时间里,都在第一线,对于公司的每个产品的价格都很清楚。
后面有一些决定,也是在有很多高管反对的情况下,强行推进的,比如物流。
融资、上市也是京东的转折点。这些天肺炎疫情严重,西贝说他们的现金流只够撑三个月。如果公司的账上没有足够的现金流,那么本来好好的一个公司很可以会挂掉,这是最可惜的。
东哥不喜欢在广告上花钱,结果在撤下广告后的一段时间发现不行,又接着投广告了。
“咱们都是三十好几的人了,得注意身体。我现在每天跑三到五公里,哪怕晚上12点到家,也会跑步。”

标注

以下是我的一些标注,都是原文中的内容。有的是故事,有的是细节。

少年强东历险记

父母常年跑船,在船上吃住。刘强东和他妹妹被寄养在他的外婆家,照今天的话来说,就是留守儿童。他的外婆是一位典型的被艰难生活榨干了血肉,只剩下皮与骨头的中国农村妇女。5岁的刘强东就要照顾3岁的妹妹,妹妹喊饿,他就在地上用砖块搭灶做饭,把米煮成一锅黑乎乎的饭。再长大一点,割猪草、挑水他什么都做。

柜台起家

1998年6月18日,24岁的刘强东带着工作两年积攒下来的12000元,在中关村海开市场租下4平方米的摊位,买了一台二手电脑、一辆二手三轮车,一个人开始了自己的创业之旅,京东多媒体——京东的前身成立。
刘强东的做法迥异于中关村众多卖家。他没有进货渠道,没有资金,没有客户,没有团队,就靠他一个人做,坚持明码标价,拒绝讲价。好多客户谈不下价格,扭头就走,去别的地方转了一圈,又回头和刘强东谈,因为发现刘强东这里的价格定得合理。第一单98元的生意做成了。慢慢地,口口相传,京东多媒体积累起了一批客户,开业三个月后,忙不过来的刘强东聘请了第一名员工。

从海开市场柜台做起的时候,刘强东就开始开发票。开发票是一种宣示,宣示“我卖的是正品”,底气十足,工商局在京东多媒体查了三天,没有逃税,没有水货,没有假光盘。当时光盘仿制很简单,空白光盘用丝网印刷做上logo,再做个与正品一模一样的包装盒,就能得到比正品多十几倍的毛利空间。刘强东坚决不做山寨货,老老实实地售卖正品,按照一个有较低利润的价格售卖,这个价格和中关村泛滥成灾的假光盘相比,没有竞争优势。

低价。刘强东相信薄利多销,相信有规模才能有行业的控制力,如果公司的销售额始终在全国市场只占2%、3%,就永远没有话语权:“你不能老指望暴利,从创业开始到现在,在我的经历里从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是什么?老有暴利的概念,老想在哪儿拿一个5000万的单子,挣2000万。我们从创业第一天开始,到今天为止,就是细水长流,薄利多销,规模为首。

初生牛犊不怕虎,孙加明厚着脸皮去敲开刺头们的门,这些客户出货量大,对孙加明爱理不理的。他把每天跟客户交流的细节告诉刘强东,刘强东又指导他调整方法。
方法就是,低价。每天给客户报一个与进货成本持平甚至亏本的价格,不管客户拿不拿货,每天都给他报价,总会有一天,他发现如果不在京东多媒体进货,就亏了。他找其他商家砍价,别的商家肯定不答应。他就找上孙加明尝试拿一单货,合作建立起来之后,就有惯性,只要京东多媒体的报价不比别人高,他就会习惯在这里拿货,京东多媒体也不会长期亏钱。

京东多媒体就面对一群完全不懂IT硬件和技术的客户。刘强东除了提供产品以外,还负责提供技术培训,他不做一锤子买卖,

他们没有“用户体验”这个概念,有的是朴素的观念:我把客户服务好,客户会成为回头客,继续来。

试水电商

电商的风起云涌,互联网的大起大落,都与刘强东和他的京东多媒体无关,刘强东一头扎进零售的世界里,研究库存、采购,直至2003年一个偶然事件的发生。是年3月6日,北京接报第一起非典型性肺炎病例,

公司亏损厉害,大家坐在办公室里想着,再过两三个月公司就要死掉了,于是开会讨论怎么办,有位同事提出来,客户不能见面交易,为什么不通过互联网交易呢?

京东多媒体员工开始在网络上发帖子,推销光盘,在CDbest这个论坛上,版主留言说,京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司。5年的正品坚持,5年的口碑积累,换来了版主的一句话,才有了21名网友的初步信任。由此,京东迈出了线上零售的第一步。他们的做法很简单,在论坛上发起团购活动,公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期,留下QQ号做联系方式。

她用笔和纸记录下客户名单,收到客户汇款之后,按照客户要求挨个到库房找货、打包,再走邮政渠道发货给客户,发短信告知客户快递单号。如果是中关村附近的客户,就由司机开着金杯小货车或者刘强东自己的红旗轿车送货上门。
网络销售刻录机,刘强东采用一贯的低价战术,甚至赔钱卖刻录机,得到客户的疯狂追捧。

刘强东由此对互联网产生了极大的兴趣,连QQ号都没有的他,没日没夜地泡在网上,半夜12点在发帖子,凌晨2点回帖,5点还在回帖。

做了半年团购后,刘强东决定做独立网站卖产品,一来想独立掌握客户来源,二来CDbest论坛索要的提成越来越高。2004年1月1日,京东多媒体网站(www.jdlaser.com)正式上线,有100多个单品。网站特别粗糙,每款产品页面上只有纯文字的、干巴巴的产品参数介绍,两三张产品图片,没有打动人的描述,也没有品牌介绍。
京东多媒体的技术底蕴是如此薄弱,以至于我把京东列入技术起点最低的互联网公司之一。刘强东懂编程,但不懂互联网,做网站不行,公司的技术员辛波,以前主要做视频剪辑、字幕编辑,也不是专业出身。网站上线后,连最简单的系统补丁、防火墙都没有做。所以,网站遭到黑客入侵,顺理成章。
黑客在京东多媒体网站上留言“京东网管是个大傻瓜”

壮士断腕

2004年,刘强东召集员工商量,要砍掉公司线下业务,转型为纯线上的零售公司

他的想法并没有获得很大的支持。员工的想法是,互联网普及率不高,很多人没有电脑,网络订单不靠谱,市场到底有多大?没人知道。虽然线上增速快,那是因为基数小,如果基数大了,还能保持这样的增速吗?

以苏宁、国美为参照物,员工觉得前途光明,有清晰的商业模式,有可预期的利润空间,为什么非要走另一条看不清未来的路呢?
如果没有刘强东的独断专行,就没有现在的京东。很长时间里,京东的会议讨论,事实上是刘强东的一言堂。大家发表意见,他从中挑选出符合他想法的,引导大家往那个方向讨论,最后成形的,就是他本人在会议前已经想得差不多的

早期京东多媒体的货源来自中关村各个卖场里的代理商,用柜台的名义能拿到批发价,是个体客户怎么砍价都砍不到的价格。一直到2006年,唯一保留的柜台才撤掉。

有些员工在这次关店行动中离开了,觉得老板瞎胡闹,担心万一转型不成功怎么办。留下来的人,与其说看到了电商的未来,还不如说他们盲目地信任着刘强东。

和京东多媒体一样,很多中关村代理商一边开着门店,一边开着网站,但这些网站随后湮没在历史的尘埃里。刘强东能够做成京东,很重要的因素是专注。做电商大家都没有经验,需要学习探索,一步一步地摸索。两手都抓的公司们,因为线下业务占了很大比重,没有足够的动力去学习陌生领域的知识。
专注是刘强东在自己父母身上吸取的教训。他父母这一辈子做了很多种生意,办过小厂,驶过船,开过批发部。县城里的百货商场开着大卡车将大量滞销的工业品载到镇上敞开卖,价格特别便宜,农民发疯一般地抢购,镇上的批发部就没有存在的价值了。干了两年亏了本,刘强东父母又关掉批发部,重新驶船。

这10多年来,中国赚钱的行业很多,外贸、房地产等都是。但是刘强东没有碰,他相信专注做自己的事,做精了,总会有回报,不要看着别人做哪一行赚钱就去做哪一行,最后每件事都是半吊子。京东这十几年来都是做和零售相关的事情,以电商为中心点,不断拓展生意的边界。

客户信任京东多媒体这家公司之后,需求越来越多地涌现,要CPU(中央处理器)、要硬盘、要CD机,客户不断在论坛里发帖呼喊自己的需求。刘强东直接打电话给员工,你赶紧去采购某某品类拿来卖。谁也不知道什么货能卖出去,什么货卖不出去,完全由客户需求来引导采购。客户要什么,就去中关村拿货,再入库、上架。客户相信京东多媒体的货是真的,价格又便宜,就不断来买。

2004年底,公司举办年会,刘强东说,这是他睡得最踏实的一年。做代理的时候,如果上游不授权,公司就完蛋了,所有的命脉都掌握在人家手里,那些客户看似客户,不给货源,拿什么卖?每到年底,刘强东就会想,明年代理权还能拿到吗?而网络上,直接接触终端消费者,可以从中关村的卖场买回产品,再卖给终端消费者。咽喉终于没有被人扼住了。
反过来,如果聚拢了足够多的终端消费者,那就是扼住别人的咽喉。

土得掉渣的公司

直到2006年,公司把仓库搬到海淀区西北部的凤凰岭,才开始按照货架号管理,这还在老员工那儿遇到阻力:为什么要弄货架号?我们明明记得住,在上架之前多一个“添加货架号”的环节,多大的负担啊。幸好刘强东明白货架号管理的好处,快速拣货、不用人工判断,流程更清晰、专业,因而充分授权让负责人推进。

为了节省成本,刘强东要求每个员工带废弃的纸箱到公司,下班之后,员工们把纸箱又拆又改,做成适合包装光盘的小纸箱。

。当时公司每卖一张光盘都要录入系统,刘强东每天可以看到销量明细。中关村很多卖家账面很乱,货款追不回来。但京东通过系统能够对上账。刘强东和吕科开始开发新的库存管理系统,为了这套系统,甚至关闭网站三天梳理库存。刘强东自己在纸上写写画画,设计系统模块,告诉吕科架构该怎么搭,逻辑思路是怎样的,吕科再写代码实现刘强东的构想。每天晚上,刘强东跑到库房做测试,打电话给吕科,遥控指挥该怎么改系统。

这家公司从传统企业转型而来,互联网那套快速上线、快速迭代的打法倒是殊途同归。前前后后,两人花费了一个多月时间,先弄出库存管理系统。

带领绵羊的狮子

在公司,他对这些年轻的员工也如兄长,强势严厉,要求苛刻。他会拷问张奇显示器多少钱一台,如果张奇回答不出来,就瞪着他:你怎么不知道呢?干什么吃的?后来张奇每天都把所有产品价格过滤一遍,八九百个商品的进价、售价都一一记住。

酒文化的精髓在于沟通,工作上的冲突和摩擦,喝酒的时候你走我两个,我捶你两下,就过去了。京东的酒文化保留了很长时间,直到近两年才淡化,身体健康第一,团队建设改为更健康的方式。

我感觉,全球的企业越来越趋同。过去中国对全世界充满好奇,创业的时候,我记得中国企业家见到国外的企业家,共同的问题都是:你怎么管人啊?你为什么这么做?对国外企业的各种做法充满好奇,充满不解的疑惑。

融资

2007年,京东获得第一笔融资,由此进入发展的快车道。风险资本给刘强东打开了新世界的大门。这家起于草莽的公司,开始逐渐摆脱草根江湖的味道,从中关村电脑城的游击队向正规军转化。

过去京东的唯一推广方式就是给用户打折,那是赚今天的钱;打广告则是赚明天的钱。刘强东一开始还不习惯,一看用户增长很来劲,但再一看广告要花那么多钱,又觉得很心痛。

不像很多互联网公司一开始就怀揣改变世界、改变人类历史的梦想,京东是顺着传统生意走下来,风险投资的介入,向刘强东开启了新世界的大门,打开了他的视野,把沉浸在零售世界的刘强东拉进了互联网世界。2007年的刘强东,对于互联网是懵懵懂懂,他如饥似渴、不耻下问,只要是他觉得有价值的信息,就赶紧记在本子上。

这一阶段的融资是刘强东最煎熬的日子,见了三四十家基金,有时候一天见两三家,却没有人愿意投。每个投资人都在问,你这家公司怎么赚钱?你的模式跟淘宝比,有什么优势?成本跟国美、苏宁相比,优势在哪里?
很多投资人往往更愿意相信那些已经成功的人讲的故事,而不愿意听一个没有成功案例的人的故事。

2008年的融资经历,无论给京东还是今日资本,都留下了深刻的教训:有融资机会的话,一定要抓紧时间去做。员工离职、竞争对手拆台、业绩下降,都未必会让公司倒闭,但没钱就一定会倒闭。

这位新玩家在连续拿到融资之后,开始走上全品类扩张以及自建物流的路,这是京东崛起之路的关键点。

刘强东说:“我们这种模式投资很重,资金需求很多。过去,我拿钱没有原则,在市场极度疯狂、不理性时,我没办法清醒。不过很多行业,第一个清醒,第一个死。当大家都不理性的时候,我也得跟着不理性,这就需要足够多的钱。幸亏京东在大家还看不明白时,就拿到足够多的钱,支撑足够长的时间。现在看,大家都理性了,该死的都差不多死了。”

到2006年,互联网行业的人开始意识到各个垂直领域都可以做起B2C来,接下来3年是垂直领域B2C电商网站创立的高峰期

再造一个淘宝已经很难了,淘宝的生态体系做得足够厚重了,难以动摇其根基。但是京东模式是可以参考的:独立网站、花钱买流量、卖得便宜、送货快。资金蜂拥进垂直电商领域。2009年,几乎各个品类排名前三的垂直电商都投得差不多了,淘宝品牌榜前100的也被用投资人的眼光扫视了一遍。对于投资圈来说,这是一个灾难的开始,电商用钱把市场惯坏了。

京东以亏损换取规模的时候,把用户长久留在了京东。但是,很多垂直B2C是以亏损换来流量,用户像蝗虫一样,哪里有打折就去哪里。

缪晓虹建议抓阄,刘强东拒绝了,他说:要守信用,不守的话,如何带领公司?最后京东还是接受了老虎基金的投资。
这事老虎基金也知道。投桃报李,他们还提过以7亿美元的估值买一些股票。刘强东说京东不缺钱,叫他们找老股东买。钱还是小事,老虎基金在很多决策上,给了刘强东很大的支持。

有些人在2008、2009年怂恿刘强东把今日资本赶出去,将估值做低,给刘强东本人发股票。刘强东的回答是,最难的时候,是今日资本给了我帮助,我不能那样做,签下的合同,我认。这些事刘强东本人从来没有当面对今日资本说过,但是今日资本辗转听到了,他们意识到,托付的人托付对了

2010年开始,很多垂直电商拿到了动辄数千万美元的投资。电商的风口起来了。像老虎基金这些,都是全球范围内投资,全行业下注,当当他投,京东他也投,凡客诚品、乐淘也都投。他们不仅仅是买下选手,是连整个跑道都给买下来。

回头看2010年到2012年,是电商的黄金时代,也是风险投资的中世纪黑暗时代。很多人认为用钱可以买来用户、买来市场份额、买来核心竞争力,后来,哀鸿遍野。消费者受益了,用很少的钱买到了产品和服务,但是为此埋单的是风险投资。

2007年,京东开始请普华永道做审计,一年销售额才几个亿,却为审计付出几百万元,所有财务数据都真实地呈现在投资人面前,在投资前有充分沟通和交流。刘强东说:“很多问题都来源于投资前为了拿投资人的钱不敢说实话,好多该披露的信息不披露,老是忽悠别人,把钱弄到之后再做投资人不知道的事情,于是矛盾就产生了。”

战略

在京东的历史上,有三次起着决定性作用的战略决策。第一次,是2004年转型做电商,京东得以抓住了未来10年乃至更长时期的消费趋势;第二次,是决定向全品类扩张,从只做3C产品转为一站式消费平台;第三次,是决定自建仓配一体的物流体系。巧的是,后两大战略决策都是在2007年做出的,都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见,推进下去的。

很长一段时间里,京东被各种为什么不盈利、怎么才能盈利的质疑围绕,投资人问,媒体问,竞争对手也在鼓噪。刘强东说:“如果京东2007年没有转型成全品类电商的话,京东就可以实现微利了,因为3C标准化程度高,控制一下运营成本就可实现盈利,只做3C的话,不需要投入这么多做配送队伍,而转型则导致投入大幅增长,亏损时间加长。”他的理论是,利润不能拿钱袋子装起来,有更大的疆土需要开拓,收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。

在增加图书这一品类时,他也遭到激烈的反对,刘强东就坚持,一定要让用户在京东上满足所有需求。刘强东决策阻力最大的一次,就是来自扩张品类,投资人全部反对,管理层内部则是微弱多数通过,有将近一半的管理层反对。11个部门经理,6个人同意。但刘强东的战略眼光一再被证明,反对被证明是错的,所以刘强东说什么都不会再遭到反对了。但是,这也很危险,京东渐渐没有了反对的声音。

博弈

京东2005年就定下了渠道上游化的策略,原来是在中关村各大电脑城的档口拿货,以后要从省级代理、全国总代理那儿拿货。2005年京东销售额不过3000万元,2006年也只有8000万元,虽然增长速度很快,但是体量太小,很多代理商不把京东放在眼里。采购人员找代理商,一次拿10个货,对方就说,你还好意思跟我说?还要账期?

进价600元的显示器,用649元的价格卖出,一天能卖三五十台。刘强东让采销人员一次去要500台,成本价降低到550元,然后以599元的价格卖出,一下子销量就增长起来。这是早期京东惯常的打法。京东的成长为什么这么快?跟刘强东的魄力有关,跟京东的采购数量有绝对关系。有时候,员工看到好的产品,想采购两百个,刘强东直接说,拿一万个吧。规模小,拿的数量少,成本就高,拿得多,就能将成本降低,降低成本就能给消费者更低的价格,就有更多的人愿意来京东买。

京东体量小,向供应商要账期不容易,开始是现金结算,后来变成一个星期结一次款。有时候,供应商的业务员担心京东的付款能力,下午喝了酒,就跑到京东这里要钱,在前台撒野,讲京东不给钱了,不要在京东订货了

物流

刘强东从贝佐斯那里也得到了启发:零售用大量的投入来换取规模,做出来的人是不会给中型电商机会的,他们的逻辑就是,融资做规模,在现金流为正的情况下,玩命增长,不要利润。
京东是什么时候发生蜕变的,变成“谁也不是,我就是我”?2007年,刘强东考虑自建物流,仓配一体。这是亚马逊没有做的事情,亚马逊的物流建设重在仓储,“最后一公里”的配送交给了联邦快递和UPS。

促成刘强东决定自建物流的原因,第一是客户投诉超过一半是到货慢,或者货摔坏了,都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重,直接把货往车上、地上扔,硬盘经不起震动,外观看着是好的,实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务,就算是能做这块业务的,也总是压款,15天返给京东算是快的了,而且风险高,因为快递公司加盟店居多,有些老板干脆卷款跑掉,公司也没有办法。

如果一件事每个人都觉得可能做成,那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情,那才真正有价值。

管理层里有人认为实行211限时达成本要增加很多,根本无法实现,最后成一纸空文,反而会激发更多用户投诉。刘强东力挺211限时达,他认为京东要在各方面超越同行,建立起很好的口碑,就必须树立行业标杆。

团队

1996年到1998年,刘强东在一家日企工作,做过计算机维护、仓库管理、专管员(管理经销商)。他性格外向,做事踏实,注重细节,开经销商的培训会,社旗、标语该挂在什么地方都一一盯着,

日企每天早晨8点半举行早会,讲当天的工作安排。早会制度,被刘强东带到了京东。
京东早会有事说事,抓取公司运营、管理细节,短则5分钟、10分钟,长则一个多小时。公司运营有问题的地方,能第一时间快速传递给全公司管理者;早会上明确的指示,当天上午就能传递到基层员工。早会快节奏带来的压迫感,始终让所有管理者心里有根弦儿,潜意识里要注意执行力,将执行力融入自己的血液里。早会是京东执行力文化的起点

李大学着手进行京东商城的整体改版,带着10多位工程师,在北京城郊租了一幢别墅,封闭开发三个月。每天早晨五六点钟起来写代码,晚上一两点钟睡觉。公司雇了一名保姆照顾他们的日常生活,周日才能回家休息半天,当晚又赶回别墅。

2007年第一次融资,今日资本进来之前,刘强东把手上13%的股份分给了员工,当时公司只有百来号人,估值4500万美元。
刘强东说过,早年他就抓两件事,第一个就是用户体验,每天会花很长一段时间研究,看用户想什么,京东有哪些不足。第二件事就是关注自己的员工,要知道团队在想什么,他们在公司过得好不好。“你只要真心对待你的下属——十几年来,员工都知道我是诚心的,他自然会跟你说实话,你不糊弄别人,别人也不糊弄你。”

在这穿越沙漠的10多天里,他接不到来自高管的电话。“公司有清晰的授权模式,只要他们有足够的人事权和财务权,就能全权处理业务。”刘强东说。

后来,他吃到了节省人才培养成本的苦头,这导致京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量,中层70%是招聘的,30%是内部提拔的。刘强东不得不在2013年提出,要求未来70%内部提拔。他也不能容忍100%是全部内部培养,同质化的团队很可怕。

2008年这届管培生的轮岗是最严苛的,冬天在仓库里做了三个月。京东人力资源部高级经理王珊那时每天早晨5点起来,赶第一趟班车到丰台百利威库房,坐车要两个多小时。晚上在仓库吃加班餐,忙到十一二点,再搭上库房的货车回苏州街,凌晨一两点回到家,和衣倒头睡下。北京冬天寒冷,零下十几度,站在库房里,寒气从水泥地升起,钻进脚底,渗进膝盖。哪怕穿着几双袜子、厚厚的雪地靴,也不管用。他们想出了一个法子,把废弃的泡沫板丢在地上,人踩在上面,算是保温层。

每个岗位都有考核项目,一次,王珊轮到了发票打印岗位,当时发票还需要手工输入、打印,指标是一天要完成1000张,从早晨8点到晚上12点,王珊噼里啪啦地敲打着,还要核对信息,避免输入错误,她眼前全是文字在飘,

2009年4月,为了筹备宿迁呼叫中心,已经定岗在人力资源部的王珊,跟着总监卓婕去武汉招聘员工,她第一次领略京东的出差风格:天亮的时候抵达武汉,把东西放在宾馆,就开始一天的面试工作,晚上才吃第一顿饭,白天靠饼干垫肚子。完成招聘之后,她被派到宿迁,借用经济开发区管委会512室做临时办公室,负责宿迁呼叫中心的装修。
这是她第一次独立做项目,每天一睁眼就发现有100件没有做过的事情要完成,压力大的时候恨不得躲在角落里哭。她根本不会看装修图纸,要现学现卖,当场拍板,卫生间要用蹲式的还是马桶?玻璃窗要怎么安装?所有的报价和落地工作都是她来做,她还要负责政府接待工作,当地喝酒是用分酒器一壶一壶地干,把她吓着了。

为了不丢公司的脸,硬撑着,一晚上吐七八次。
王珊刚加入京东的时候,问过刘强东一句话:刚入职场有什么可教的?刘强东说:“落地。你要从天上飘的状态,落到地上来,才能走得很好。”
刘强东说过,2008年的管培生是成材率最高的一届,因为这一届是轮岗最扎实的一届,一线操作岗位全都干过。

刘强东:能不能出差?
余睿:能。去哪儿?
刘强东:上海。什么时候能走?
余睿:明天。
刘强东:那你明天一早就去。
这段对话颇有京东风格:干脆利落,毫不拖泥带水,说走就走,说干就干。

临危受命,余睿一周工作7天,每天14个小时以上,一连几个月,有时连轴转,连续工作30多个小时。
当时团队人心涣散,余睿轮过岗,理解这些员工的心思,他每顿饭跟大家一起吃,创造跟大家沟通协调的机会,对员工一视同仁,不因受教育水平或者素质高低而区别对待。花费了一两个月时间理顺团队之后,就开始做排班,分早晚班。当时分拣中心已经从乱序恢复到正常,余睿不希望员工加班,只要到点就让员工去好好休息

价值观

企业文化可以升级、可以拓展,但它从来不会脱离原点。那就是,公司只有一个创始人或者三五人创始团队的时候为公司注入的灵魂。
价值观是生长出来的,不是规定出来的。很多公司的价值观只落实在纸面、贴在墙上的原因,因为老板说一套,做一套,高管看着老板如何做,中层看着高管如何做,基层员工看着中层如何做,上行下效。

2009年年会上,刘强东提出了五星管理法:拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。这是京东人的个人成功哲学,或者说刘强东本人的成功哲学

2009年以前,京东的绩效考核主要是看业绩,刘强东意识到这种考核是片面的,需要引入价值观考核,他自己借鉴了通用电气的人才评价模型,搭建了框架:纵轴是业绩能力,横轴是价值观。价值观很好,业绩也很好的人,是金子;大部分员工是能力不错、价值观也不错,属于钢;价值观不错,但是能力差一点的,则是铁。有一种是能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈。能力不行,价值观也不行的是废铁。

刘强东在两件事上有着非一般的偏执,一件是用户体验,另一件是诚信。京东价值观的核心是客户为先。在早期,客户主要指终端消费者,后来范围逐渐囊括了供应商等。

京东的信息系统能从京东网站、外界的微博、论坛等抓取大量的评论,有问题的就分析是哪个环节出了问题,直接发送到相关总监,抄送给副总裁,一竿子插到底。
就像有总监给管培生做培训的时候,问的第一个问题是:“你们觉得现在生意好不好做?”
生意机会始终存在,但客户需求不断发生转变。90年代的时候看录像带,2000年流行VCD,后来是DVD、蓝光,网络也从下载看到在线看。每一步转变都是新生意的诞生,也是旧生意的淘汰。如果跟不上市场的转变,那么公司就面临着被淘汰的结局。

尽管现今京东是B2C电商领头羊,依旧要如履薄冰地对待订单,要有敬畏之心,考虑未来的发展方向。因为科技的变化,很多公司倒闭了,直接一击致命。如果京东脱离了敬畏之心,也会站在悬崖边缘。管理层必须有危机感,企业的长久发展要有自己的竞争力,这不是嘴巴说出来的,是大家一起坚守客户体验为先的原则,用每一份订单做出来的。满足客户体验和降低运营成本相辅相成,绝对不能少了哪一方。

他每年有一天亲自去送货,体验配送员装备、信息系统、操作流程上是否有什么不顺畅、不合理的地方。

商品介绍最齐全的地方是厂家官网,为了快速把官网信息用到京东上来,就直接截图,黏贴到京东网站上。结果,接到刘强东的问询,这是谁主导的?杨啓焜给他解释,他说:你没考虑一个问题,截图页面内容过大,用户打开过慢,怎么办?很多用户一打开,就看到多个红叉,体验很糟糕。用户几十万次、上百万次调用商品页面,也给京东带宽和服务器带来巨大压力。

就是在售后部门里,王党辉把自己的棱角磨平了,后来有客户来闹事,把他西装给撕扯了,他也只是淡定地拍照片,直接报警,客户没脾气地走了。

初中是在镇上读,他借住在一位姓周的会计的办公室里,办公室里有《人民日报》、《新华日报》、《中国青年报》。
他最喜欢的是《中国青年报》,这份报纸在1989年前是中国思想先锋,报道了大量国外的生活。刘强东第一次知道国外的父母没有说要给孩子尽义务帮他买新房、娶媳妇的,孩子18岁以后要自己打工赚钱去读书。报纸上还讲了很多国外大发明家的故事、个人独立发展的故事,让他感触到崇尚知识、独立自主的精神。原本刘强东在农村里接受的教育是,美国人民还生活在水深火热中,需要去解救。从报纸上看到的故事,给他展示了另一个世界,让他觉得自己是井底之蛙。

刘强东宿舍里的老大追求女孩子,对方说,你们社会学系的找工作都难,连房子都买不起,凭什么嫁你?刘强东也受到了打击,没钱连女朋友都找不到,自己得学技术。当时计算机是最先进的技术,他买了中国工业出版社、清华大学出版社的书自学。学会编程之后,他就给人做系统软件赚钱。在大学时期,他挣了20多万元,想投资自己的未来,决定创业。

刘强东秉持着我对人好、人对我好的想法,提高这些员工待遇。餐馆20多名员工都留下来了,工资翻倍,每人送了一块一百来元的表。原来的餐馆老板让员工吃剩菜,他要求剩菜必须扔掉,员工伙食标准是两荤两素,每周还能喝几瓶啤酒。过了两个月,他觉得不对劲,原来一天三万多元、最低也有一万元的流水,变成了最高一万、最低2000。餐馆采购的人要钱越来越多,他把自己赚的钱贴出去了,还向父母、小姨借了钱。有位40岁的工人实在看不下去了,提醒他,收钱的小姑娘跟大厨谈恋爱,把钱贪污了。

1996年,他带着对人性的怀疑加入了日企:我没有做错,让你吃好了,睡好了,不查账,没有安插亲戚控制,为什么要这么对待我?你们也是农民,我也是农民的

在外企,他先管理信息系统,通过信息系统研究公司管理结构,慢慢沉进去,他看到钱与物是怎么一一对应的,支出是怎么控制的,经销商是如何组织的。接着,他又被调去做库管,公司规定必须做过库管才能被提拔,没有把库房管理好,是不能升职加薪的。他管理床垫,三分之一的时间是住在库房里,干活儿干到凌晨一两点。经销商喜欢晚上来拉货,他需要先点好货,把货送上货车,再录入电脑。因为没有加班费,派遣工晚上不乐意来,他就自己干,一个人当6个人使。

管理库房的时候,他深切感受到外企的精细达到什么程度。给经销商发货的时候,要附送宣传单,有些型号送5张,有些则送3张,都是有规定的。每个月能发三四万张宣传单,盘点的时候,误差不能超过3~5张。日本人说,只有你们中国人才有误差,我们叫错误,不对就是不对,哪里来的误差呢?
刘强东才彻底明白,第一次创业失败是自己的错误,通过系统流程的管理是可以解决员工贪腐问题的。他对餐馆员工没有任何管理,单据没有编码,如果有编码,就不敢扔掉,否则对不上号。

这个思想指导了他在京东的管理,也搞得当年大家很痛苦。一般公司的首席执行官在管理上有想法,就变成制度,通过宣传让大家知道,再执行。刘强东是有想法,直接找技术部门的人说,做成流程中的环节,直接嵌入到系统里,让员工只能按照系统规定去做。2007年,京东员工200多人,像这样体量的公司,很多公司还没有系统,纯粹靠人来管理、执行,也能撑起规模。刘强东想干什么就一定要固化到系统里,把想法通过系统传递下去。例如,拣货环节有人会偷东西,那就在系统里加上扫描环节。
这样弄得管理成本很高,虽然从长远来看,迟早要走到这一步。可在当时,成本高,下面的人用着也不痛快。系统的能力没法设置各种复杂的环境,无法考虑周全,为了解决一个问题,就生硬加上一个环节,如果是通过行政手段去推广,没考虑到的地方可以变通,但在系统里就不行。

按照公司的ABC原则,C违规被开除,B(C的上级)和A(B的上级)都要记过,如果记过两次就要降级。如果上级发现异常,主动报告,可以免责。

刘强东能力强,又讲义气,先做朋友再做生意。有的人能力强,但是利益当头,跟谁都只是做买卖,我也不会跟他深交。反过来说,一天到晚想着钱的人,也成不了大事。”

京东有三把刀,第一把刀,砍向“价格”,帮助用户将商品价格砍低。
第二把刀砍向“成本”,京东和传统零售企业相比,消除冗长、低效率的供应链环节来降低成本,而自身的成本管控也非常严格。京东的钱是按照分、厘来计算的,原来仓储作业拿着RF枪(数据采集器),还拿着面单。面单是指用纸将订单详细信息打印出来,最早用A4大小的纸,改成原有一半大小,就下降约43%的成本,等到直接取消面单,实现无纸化之后,每年节省成本近一亿元。
第三把刀,砍向“思想”,凡是没有站在消费者角度考虑问题的思想都要砍掉。刘强东的逻辑是,以客户体验为起点,倒逼管理者改进内部流程,而不是以公司成本、利润为起点去思考问题。如果消费者需要,就必须解决,管理者烦恼的成本,那是你们的事情,你们自己想办法解决。
2012年,华北区和东北区配送负责人扯皮,华北区有一车货没有按照规定打标签,发到了东北区,东北区按照规定,退回华北区。刘强东在晨会上说,你们扯来扯去,有没有想过消费者的利益?东北区配送负责人当场下课。京东配送部车辆管理部总监原巍临危受命,中午就调到沈阳去担任东北区域配送总监,一直做到2013年5月。

交锋

投资人看销售额、市场份额、毛利率,但最看重成长性,要顺利IPO的话,京东必须保持高速增长。

美国公司很难想象,在中国做电商快速圈地到底有多重要。亚马逊中国这边申报,美国总部难以理解,他们认为电商是慢工作,稳打稳扎,2008年到2010年,贝佐斯到中国了解中国市场,2011年才终于决定投放广告,他认为在这么多国家没花广告费,全靠口碑,为什么要在中国投?然而中国正是电商爆发时期,不快速圈地的话,地就变成别人的了。当贝佐斯决定投放广告的时候,已经晚了。

刘强东站在用户的角度去看京东,而不是经营者的角度。他发邮件给闫小兵问为什么美容仪器这么少。闫小兵赶紧查看,只有三款,其中两款没货。这么细小的品类刘强东也盯着。

管理升级

闲聊时,他提起:“咱们都是三十好几的人了,得注意身体。我现在每天跑三到五公里,哪怕晚上12点到家,也会跑步。”

很多一线员工没有太多想法,执行好任务就行了。不过,有潜力的人被选为了未来之星,就需要更多的主人翁意识。讨论问题的时候,领导会问他,如果你是负责人,出了这事怎么办?他们会想方设法,集思广益,把方案做出来,再评估可行度如何。

刘强东说:“大家谈到每个年代的人的时候,都充满了恐惧,十几年前说80后是懒散的一代,现在又说90后是懒散的一代,我相信再过七八年后又会说2000后。50后、60后说我们70后的人没经历过‘文革’、斗争。我觉得每一代人都有自己鲜明的文化,每代人都会有自我个性的张扬,追求不一样,但每一代人总会有1%的人追求事业,不是说给他足够多的钱、大房子、很多车,他就会天天去迪厅跳舞,到全世界旅行,任何一代人总会有人不愿意荒废时间,愿意奋斗成就一番事业,去享受事业的成功。所以,我的责任是,不管70后、80后、90后,还是2000后,把这1%的人选出来做公司的高管。”

企业文化

马成功原在万达集团,有数据报告万达广场客流量下降三分之一,是电商搞的鬼。他意识到电商是趋势,自己得跟着大势走。更早之前他在李宁公司做过,李宁这些年步履蹒跚,核心原因在于,企业不能把握住消费者的动态需求。做任何战略之前,都先要找到大势。

渠道下沉

县级市场,经济水平比省会城市低,但网购支出金额、频率、占比反而超过省会城市,因为县城商业不发达,很多商品买不到,或者价高质次,甚至是假冒伪劣。

司机一般凌晨5点开工,下午5点多收工。34岁的吴朝喜穿着格子衬衫,外面套着红色工服,我问他冷不冷,他拍拍胸脯说:“老板给我们买的,热乎得很。”吴朝喜家在附近,一个月工资3000~4000元左右,相当于当地公务员的工资水平。

开放

2000年,亚马逊推出电商平台Marketplace,到2012年全球有超过200万个第三方卖家在亚马逊上售卖商品,平台交易额占整体交易额40%。2011年亚马逊480亿美元营收里,约9%~12%来自平台。

电商的边界

我选团队成员,第一是要有理想的,我不希望我一天到晚拿着鞭子去抽他;他自己想成就不一样的东西,我给他支持。第二,是有担当的人,不管是不是他的活儿,有能力做就把它做了。第三,有做人的底线。我最终会给兄弟们交代,保证他们口袋中的东西。”

世界的京东

出井伸之2000年被《商业周刊》评为全球最成功的25位经理人之一,2005年出井伸之离职,被评为全球最失败的25位经理人之一。天堂地狱,一线之间。

索尼的衰落,是纯粹的硬件制造业黄金时代结束的缩影,索尼衰落的同时,是软硬结合的消费电子时代的兴起,2007年苹果推出第一代iPhone。李曦加入京东,希望赶上电商这一波新的时代浪潮,也希望亲身参与中国企业真正崛起的时代。

后记

我忘记了是谁说过,也许是彼得·林奇,他选择好股票的时候,是从身边人的使用习惯上发掘。

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